職業經理人的道德規范里面三個方面最引人關注：一是面對競爭對手是否會遵守法規或者行規；二對股東、員工是否負責任；三是是否為公司謀求投資收益最大化等。 郎成平稱，除了要求職業經理人要有較高的經營管理水平外，還必須有高尚的道德品質，承擔起職業經理人的信托責任。顧名思義，信托就是委托人為達到某一目的而由受托人去執行。職業經理人作為受托人受全體股東(出資人)之托從事對企業的經營管理，履行對出資人資產的保值增值責任。 郎咸平舉例說：“美國職業經理人為何受股東尊敬?因為這些職業經理人把履職當成是自己作為受托人應該盡的責任及義務，只能以優異的經營業績來回報出資人才稱得上稱職。” 是否真的給服務的企業帶來最大的價值，是否能讓自己服務的企業有長久可持續的發展，這才是真正的職業經理人所應該擁有的使命感。美國著名的職業經理人杰夫·伊梅爾特很好地完成了這些使命。 在通用電氣年的歷史里，一共才有位總裁，幾乎都是內部提拔。通用電氣基業常青原因許多，但是其總能在不同的時期選拔最合適的領導者，這不能說不是通用電氣成功最重要的因素之一。 因全球化而“加冕” 年月日，杰夫·伊梅爾特從韋爾奇手中接過權力棒，成為通用電氣第九任董事長兼CEO。 杰夫·伊梅爾特是幸運的，他的當選向全世界宣布了通用電氣歷時六載的選拔CEO工作終于結束。這場激動人心的接班人大賽，當時其關注程度不亞于美國的總統選舉。人們之所以關注通用電氣公司選拔接班人，不僅因為其全球最大的商業公司，也不僅因為韋爾奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韋爾奇選拔的這一接班人的素質代表了未來全球企業領袖的要求。 韋爾奇從年，就開始著手考慮接班人問題。整個選拔過程歷時六載，通過嚴格的程序，從最初的名候選人逐漸減少到人、人，最終才確定杰夫·伊梅爾特。足見選拔過程的復雜和艱難。 在最后的名候選人中，年齡最大的鮑勃·納代利，歲，年加入通用，負責能源系統工作，吉姆·麥克納尼和杰夫-伊梅爾特均是年加入通用，而且都是歲。吉姆·麥克納尼負責飛機引擎業務，杰夫·伊梅爾特主管醫療系統業務。鮑勃·納代利將年只有億美元的業務發展成為年億美元，并能為公司從年到年保持每年凈收入增長億美元?？梢娝膽鹇匝酃夂徒洜I能力。吉姆·麥克納尼也毫不遜色。他主管的飛機引擎業務，從年的億美元發展到年的億美元，平均每年增長％。杰夫·伊梅爾特同樣把醫療系統業務帶入一個新的時代。他構思一個全球產品公司的概念——這個概念后來成為通用電器每一項業務的典范：從世界的每一個角落尋找人才、配件、資源等，最后在一個地方完成產品。杰夫·伊梅爾特完成多次并購，并能夠將它們很好地整合，他將醫療器械這樣的硬件業務如一家信息公司一樣經營。他把銷售收入從年的億美元增長到年的億美元，同樣是保持每年％的增長。 杰夫·伊梅爾特最后能勝出，韋爾奇是這樣評價的：“他在我們的醫療器械部門取得了很多出色的成績，重要的是(醫療器械部門)將成為通用電氣未來的營運模范。我覺的他擁有智慧和協調能力。”另外一個董事強調伊梅爾特學習和成長的能力，他是三人中學識最好的。 證明自己 伊梅爾特需要一個開創歷史的全新戰略來證明自己。因為他是從韋爾奇的手中接過接力棒的——他的這位前任執掌通用電氣長達年時間，是過去半個世紀任職最長的CEO。這期間，通用電氣的市值從最初的億美元，最高時達到億美元。同時，韋爾奇本人還是商業世界里的超級明星，他的管理方式成為商學院的教學模板，他的自傳成為各大職業經理人的枕邊書。 圍繞伊梅爾特的不利因素遠不止這些。就在他上任的第四天，美國遭遇了“·”襲擊；當他推出“綠色創想”戰略，并苦心經營了兩三年，正準備收獲豐碩果實的時候，美國又爆發了次貸危機。因此，外界普遍認為，作為通用電氣歷史上的第九任CEO，杰夫·伊梅爾特可能是這個世界上壓力最大的CEO。 為了拉動通用電氣這個龐然大物快跑，過去的年間，伊梅爾特每周工作七天，一天只睡五個小時，每年中有一半的時間在全球奔走。 雖然伊梅爾特不是一位外表強悍的CEO，但他有著自己的主見。那還是年，通用電氣正在舉行夏季戰略規劃會議，伊梅爾特發現很多業務都涉及能源效率、水資源供應、環境技術等方面的新產品。這一發現立刻觸發了伊梅爾特的靈感，這會是推動公司快速高效運轉的加速器嗎? 經過長達半年多的調研。“綠色創想”運動于年在通用電氣展開，全球副總裁羅琳女士擔當負責人。通用電氣提出了四大承諾，一是到年前，至少投資億美元來進行清潔技術的研發工作；二是到年，“綠色創想”產品和服務的收入達到億美元；三是在年前將溫室氣體排放減少％，四是“綠色創想”要和政府、非政府組織展開合作，并提高公眾知曉度。 這一戰略推廣的初期，自然也免不了反對的聲音?，F在，伊梅爾特用數字讓那些唱反調的人閉上了嘴巴。在今年北京的發布會現場，伊梅爾特宣布通用電氣已將年的年度收入目標從最初的億美元提高至億美元，同時作出第五項承諾，在年之前將公司全球用水量減少％。 另外值得一提的是，年，通用電氣只有％的收入來自美國以外的市場，現在這一數字已經變為％。利潤低、發展緩慢的業務也被一一剝離出通用電氣。年，塑料業務以億美元出售給沙特阿拉伯基礎工作公司。今年月，再次傳出將出售價值約億美元的家電業務。可以說，伊梅爾特已經摸索出不是單純地靠并購，而是刺激內部業務高速增長的方式。 今年第二季度財報出來后，伊梅爾特算是長舒了一口氣。GE利潤增長了％，在危機中遭到重創的金融業務也恢復了贏利。在這場至今仍未走出波谷的危機中，GE雖非死里逃生，卻也既驚且險。執掌GE年時間里，伊梅爾特已身歷二劫，感慨自然難免。今年年初，他在致股東的信中用了“煉獄十年”一句——這應是他最真實的心境寫照。 成功之道 伊梅爾特認為，通用電氣能夠持續百年發展最突出的原因，是人和企業文化。他一直在考慮怎樣才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿大膽的想象和創造的活力。 他認為，首先得摒棄某些長期推崇的傳統和信仰。過去幾年里，僅在銷售和營銷領域，通用電氣就增加了張新面孔。伊梅爾特突破了通用電氣從內部提拔公司高層的一貫做法，把一些外部人士請進了公司的高層，他還把醫療集團的總部設在了美國之外的英國村莊。他正在努力推動形成一支更加全球化的隊伍，這支隊伍能夠反映出通用電氣的運作分布。 伊梅爾特還鼓勵公司內部成長起來的管理人員努力成為各自領域內的專家，而不僅僅是管理方面的專家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。正如伊梅爾特所說：“在這兒你不冒風險就待不下去。”雖然有人認為他并沒有完全摒棄韋爾奇所堅持的經理層％末位淘汰制，但他已經在其中融入了更多的靈活性和主觀性。如今在通用電氣，敢于冒失敗的風險是一種榮譽。 在讀大學時，杰夫·伊梅爾特就被同學選為“最受歡迎的人”，他性格平和，總是臉帶微笑，是個天生溝通高手，他還被人笑有點“軟”。如韋爾奇和雷吉·瓊斯完全不是一類人一樣，伊梅爾特和韋爾奇也是很不一樣的人。一位日本管理者是這樣評價他們的：當聽到Jack的電話時我們會渾身緊張，而當聽到Jeff的電話時，我們會臉帶微笑。可以說，伊梅爾特在經營通用電氣醫療系統業務中所表現出全球資源整合能力和團結、激勵、培養來自不同文化背景的員工的能力，幫助他贏得了世界上“第一CEO”的工作。
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